La customizzazione di prodotto e i suoi 3 problemi

La capacità di realizzare prodotti customizzati è una leva strategica e commerciale molto forte che permette di ottenere sul mercato un vantaggio competitivo e duraturo. La realizzazione di prodotti customizzati, però, comporta per le aziende delle difficoltà poiché richiede in fase di progettazione e realizzazione specificità precise e diverse rispetto a quanto invece accade con una produzione standard.

L’obiettivo da raggiungere, dunque, potrebbe essere questo: offrire prodotti customizzati e avere un’organizzazione interna capace di gestire ogni singola commessa come fosse un progetto a sé.

 

Facile a dirsi, un po’ più difficile da realizzare. Ma può essere una sfida possibile!

 

Nel corso di questi ultimi anni ho lavorato spesso con “aziende a commessa”, quelle che realizzano prodotti ad alto grado di customizzazione, per intenderci. E riguardando i vecchi quaderni e le esperienze fatte mi sono imbattuto in una lista lunghissima di problematiche che abbiamo dovuto affrontare e risolvere con le aziende. Ma sintetizzando, a distanza di tempo, questa lista mi sono fatto una strana idea: la maggior parte dei problemi che incontrano le “aziende a commessa” può essere ricondotta i 3 categorie.

 

Questo, ovviamente, non vuol dire che i problemi tipici del settore sono facili da risolvere, ma piuttosto che si possono identificare delle comunanze che permettono di condividere know-how e soluzioni da un contesto all’altro. E se è vero che la risoluzione di un problema passa attraverso la sua corretta identificazione, allora possiamo immaginare di essere già sulla strada corretta.

 

La prima categoria riguarda la capacità di garantire al cliente finale la data di consegna stabilita.

Oggi, più che mai, i clienti chiedono reattività. Il mondo è sempre più veloce, i cicli di vita dei prodotti sempre più brevi e, di conseguenza, c’è sempre meno tempo per ricevere il prodotto che si desidera.

Proprio il tempo diventa sempre più spesso il valore sul quale molte aziende si giocano una buona percentuale della loro credibilità ed affidabilità. E pur di mantenere fede agli impegni presi, rischiano di dover compiere sforzi eccessivi per garantire le tempistiche di realizzazione promesse con conseguente perdita di marginalità sulle commesse.

 

La seconda categoria interessa, invece, la capacità di sincronizzare le diverse fasi che portano alla realizzazione del prodotto.

Le fasi di realizzazione di un prodotto sono molto spesso intrinsecamente dipendenti tra loro: l’output di un’azione diventa infatti l’input della successiva. E se ciò non accade con delle tempistiche precise l’intero sistema perde la sua sincronizzazione.

Pensiamo per esempio ad un assemblaggio di un prodotto: devo avere a disposizione, in una precisa data, certi specifici componenti per poter assemblare i vari sottoinsiemi; se, però, i componenti non sono tutti disponibili per quella data, questa fase rischia di iniziare o di procedere a singhiozzo. Assistiamo così a una non–perfetta sincronizzazione tra i momenti di progettazione, approvvigionamento e realizzazione. Mantenere la sincronizzazione di tutte le fasi di processo, non solo per una singola commessa ma per tutte quelle in transito, può risultare difficile, può ridurre l’efficienza e comportare inevitabili ripianificazioni on going.

 

La terza categoria, infine, ha a che fare con la capacità di livellare il carico di lavoro tra i diversi reparti o enti coinvolti e, all’interno di un singolo reparto/ente, tra le varie risorse disponibili.

Quando il grado di customizzazione è alto, diventano poco prevedibile sia la quantità sia le variabili di prodotto; anche la richiesta molto spesso non è la stessa, vi sono periodi in cui è più alta e altri in cui è più bassa e questo può comportare delle fluttuazioni anche significative nei carichi di lavoro dei diversi reparti.

Una volta che è stata fissata la capacità produttiva massima di un reparto, vi possono essere momenti in cui il carico di lavoro è ben al di sopra della soglia e periodi in cui è al di sotto. In entrambi i casi si verificano delle disfunzioni e delle perdite di efficienza dovute, nel primo caso, a un accumulo di ritardi e, nel secondo, alla insaturazione delle risorse.

 

Una volta passate in rassegna le 3 categorie in cui è possibile incasellare i problemi caratteristici della produzione custom-made, lo step successivo potrebbe essere quello di trovare un set di risposte comuni. Una sorta di vitamina C della produzione custom-made, che rappresenti il set di tools di base da avere necessariamente.

Questo set è costituito dal project management.


 

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Esperto di miglioramento delle performance dei processi, inizia il suo percorso professionale nel settore automotive, per poi spostarsi nella consulenza di direzione. Ha impostato e condotto con successo numerosi progetti di Lean Transformation e Operational Excellence in diversi settori aziendali, dapprima come manager di importanti gruppi aziendali e poi come consulente di direzione. Nel corso degli anni si è specializzato, soprattutto, nell’ottimizzazione delle performance di produzioni su commessa, dove i clienti finali richiedono prodotti ad alto contenuto di customizzazione. È un professionista con un forte focus sul risultato e con una grande capacità di guidare persone e organizzazioni nel raggiungimento di obiettivi sfidanti. È ideatore di ValueXcellence, il primo approccio per il miglioramento delle performance globali della catena del valore, dedicato alle aziende che, come la tua, fanno o intendono fare della customizzazione di prodotto una delle loro principali leve strategiche.

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